Construyendo una cadena de suministro y una estrategia de operaciones ambidiestras

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Por Leonardo Gomes y Dr. Rafael Diaz

Una cadena de suministro ambidiestra es aquella que está diseñada para conciliar objetivos conflictivos tales como la exploración, por ejemplo- relacionada con la creatividad, la innovación, la interrupción y el incremento de la variación – y la explotación -relacionada con la eficiencia, la productividad y la disminución de la variación. ¿Cómo pueden las empresas ser, al mismo tiempo, innovadoras y eficientes?  Este es el objeto de esta investigación, en la que estudiamos el impacto de esta dicotomía en una operación de fabricación de bienes de consumo, y, cómo estos conflictos podrían gestionarse mejor.

Las empresas tienen que innovar para sobrevivir, pero es bastante frecuente ver cómo pueden surgir conflictos debido a la una nueva introducción de productos a todos los niveles, desde incompatibilidades físicas en las líneas de producción hasta una menor atención directiva o, simplemente, un incremento de la complejidad. Se podrían esperar impactos de mayor o menor importancia en muchas funciones operativas: por ejemplo, gestión de la demanda, adquisiciones, producción, logística e inventario, infraestructura y mantenimiento, y control de calidad.

Las organizaciones ambidiestras han sido objeto de investigación a lo largo de más de treinta años, aunque no de manera frecuente desde la perspectiva de la cadena de suministro y las operaciones. Los primeros investigadores detectaron la necesidad de minimizar conflictos en la medida de lo posible, generalmente, a través de vías diferentes.

La vía estructural separa físicamente a los nuevos productos de la producción existente: es decir, instalaciones y, equipos de gestión separados e, incluso una unidad de negocio independiente. Sin embargo, generalmente, solo es viable en organizaciones bastante grandes. La vía indecisa separa las actividades temporalmente: la organización cambiaría del modo de exploración al modo de explotación, y viceversa, lo que en teoría podría llegar a considerarse positivo, pero puede ser difícil de imaginar llevándolo a la práctica. La vía contextual ve a las personas u operaciones moviéndose entre los dos modos según sea necesario, con el apoyo de algún tipo de estructura (o meta-rutina) para determinar las prioridades, y esto es, por supuesto, la forma de operar en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PYME).

Analizamos la ambidestreza en MeatCo (nombre ficticio), un fabricante de productos cárnicos procesados de tamaño medio (500 empleados). Una estrategia competitiva de continua introducción de nuevos productos, generalmente en respuesta a las demandas de los clientes, ha elevado a MeatCo a una posición líder en el mercado, pero a costa de disminuir la rentabilidad. En los años 2016 y 2017, la empresa introdujo más de 300 nuevas referencias, e incluso permitiendo la retirada del producto, aumentó el surtido de productos de 223 a 302 referencias. Por lo tanto, es una hipótesis razonable suponer que la ambidestreza, o la falta de ella, es al menos parte de la explicación de la disminución en los beneficios.

Una encuesta realizada al personal de la compañía identificó diferencias claras entre los departamentos en la forma en que se perciben las innovaciones, lo que podría socavar los esfuerzos para desarrollar una estrategia coherente de introducción de nuevos productos. Por ejemplo, el departamento de marketing podría admitir más variedad de productos y, por lo tanto, referencias para satisfacer la demanda de segmentos cada vez más pequeños. La función de la cadena de suministro, por otro lado, prefiere mantener el número de referencias, y por lo tanto reducir el nivel de complejidad, al mínimo.

La evidencia muestra que la estrategia operativa de MeatCo está principalmente relacionada con la provisión de altos niveles de servicio, la producción de bienes de calidad superior y la entrega de productos frescos: el logro de estos objetivos se puede evaluar a través de los niveles medibles de nivel de servicio (tasa de llenado), conformidad con la calidad del producto (tasa de rendimiento) y frescura del inventario (rotación).

Nuestro análisis mostró que la introducción de nuevos productos tiene impacto tanto directo como indirecto. Al probar una serie de supuestos, se pudo examinar no solo la ocasionalidad de estos impactos en el servicio, la calidad y la frescura, sino también la medida en que estos impactos son moderados por el grado de innovación a nivel de producto. Los impactos directos se mostraron principalmente, en términos de cambios de atención, curvas de aprendizaje, cambios en el proceso, y la mayor probabilidad de error resultante. Los impactos indirectos se asociaron en gran medida con las complejidades derivadas de mayor variedad: por ejemplo, mayor incertidumbre de la demanda, cambios de producción más frecuentes y un mayor riesgo de contaminación cruzada de alimentos (mayor variedad y cantidad de alérgenos presentes en el surtido). La idea de que la innovación agrava el impacto de la inclusión de nuevos productos está relacionada principalmente con el grado de cambio de procesos, requerido por el nuevo producto.

Observamos que el impacto de la introducción de nuevos proyectos, es más pronunciado a largo plazo. Mantener una presentación frecuente de nuevos productos a largo plazo puede poner en peligro el rendimiento proporcionalmente, más que las acciones individuales de introducción de nuevos productos. Además, la introducción de nuevos productos, puede causar un crecimiento incontrolado de la variedad de los mismos si no se combina con una estrategia clara, lo que puede conducir a interrupciones operativas debido a una mayor complejidad.

En lo que puede ser un primer uso en este tipo de investigación, también aplicamos técnicas de Evaluación y Reformulación del Sistema Conceptual (CSAR) para mapear, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de suministro de MeatCo. (CSAR es una metodología desarrollada en MIT Supply Chain Strategy Lab, bajo el liderazgo del Dr. Pérez-Franco y el Prof. Sheffi.) Empleamos a CSAR como un facilitador para identificar y sugerir posibles soluciones a las compensaciones de exploración y explotación que enfrentan las empresas. En MeatCo., al más alto nivel, encontramos un conflicto de tres vías entre los principios de la estrategia de la cadena de suministro de “lanzar nuevos productos con frecuencia”, “proporcionar altos niveles de servicio a los principales clientes” y “reducir el coste de los bienes vendidos”. También revelamos conflictos directos entre el lanzamiento frecuente de productos y mitigar su impacto operativo y, menos evidentemente, conflictos potenciales relacionados con la flexibilidad, calidad, frescura y exploración de nuevos mercados.

¿Qué hacer? El análisis sugirió un marco para tratar este dilema a nivel de la estrategia de la cadena de suministro. Las empresas en situaciones similares deben establecer planes de innovación estructurados y sistemáticos, evitando introducciones aleatorias de nuevos productos y estableciendo un ritmo de innovación al que sus operaciones puedan hacer frente. Las empresas deben tener tiempo para adaptarse a las innovaciones, y cuanto más rápido puedan hacerlo, más innovador se les permite ser sin interrumpir las operaciones. Por otro lado, al establecer una gestión de categorías clara, las empresas pueden evitar la expansión innecesaria de surtido causada por la introducción de nuevos productos, que también podrían afectar el rendimiento operativo si no se gestiona de forma correcta. Además, estas acciones deberían habilitarse mejorando la fiabilidad, la disponibilidad, y el flujo de información en toda la organización, lo que también debería fomentarse para las relaciones cliente proveedor.

Sin embargo, es natural que persista cierto grado de conflictos de carácter interno, de hecho, creemos que para una estrategia de cadena de suministro ambidiestra en una PYME, que no puede permitirse la separación estructural de las actividades de exploración y explotación, es inevitable cierto grado de conflicto. Las PYME están mejor atendidas mediante la creación de una ambigüedad contextual, basada en el liderazgo donde los individuos toman a diario decisiones, (razonadas y guiadas) entre las actividades de exploración y explotación.

Si bien el análisis se realizó en el contexto específico de MeatCo, sus hallazgos deberían ser aplicables a cualquier fabricante pequeño a mediano de bienes de consumo perecederos con la introducción regular de nuevos productos. Además, al ser una disciplina que se ocupa de conseguir resultados, la gestión de la cadena de suministro y las operaciones puede ser la próxima frontera de la investigación de ambidestreza y esperamos que esta investigación genere más estudios en este sentido.