Externalización de la logística: ¿qué pasa con los trabajadores?

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Los objetivos de una estrategia de externalización pueden ser mejorar la productividad, el rendimiento, la flexibilidad y la satisfacción del cliente, incluso alcanzar metas de “logística verde”, pero inevitablemente la “última línea” es realmente la última línea: reducción de costes y/o aumento de la rentabilidad, lo que conlleva un riesgo real de que en el proceso los salarios, las condiciones y derechos laborales, así como otras responsabilidades sociales corporativas, se vean gravemente perjudicados.

Hemos analizado la literatura existente, desde encuestas y artículos de investigación hasta anuncios de contratación y la cobertura mediática de conflictos laborales relacionados con la externalización, para identificar la naturaleza de los problemas que pueden surgir. También hemos debatido estas cuestiones con una variedad de partes interesadas y expertos. A partir de ello hemos diseñado un conjunto de Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) que las empresas pueden adoptar para monitorizar los efectos de sus estrategias de externalización en el empleo. (Para mantener la coherencia en la interpretación, nos limitamos a materiales en inglés: la ventaja es que esto nos permitió examinar prácticas más allá de la UE, por ejemplo en Estados Unidos y Australia).

En teoría, por supuesto, no hay razón para que externalizar actividades logísticas a un proveedor especializado (3PL) no sea positivo en cuestiones de empleo y otros aspectos sociales. Un 3PL debería tener una mayor profundidad de competencias y conocimientos en logística; puede realizar inversiones en tecnologías que mejoren las condiciones de trabajo, ya sea en la manipulación de materiales menos esforzada o en una planificación y programación sofisticadas que ajusten mejor y de forma más predecible la mano de obra a las tareas; con múltiples clientes puede “suavizar” los picos y valles de actividad, lo que puede conducir a puestos más estables y a tiempo completo y reducir la dependencia de mano de obra eventual o de agencia explotable; puede tener la escala necesaria para invertir en formación y desarrollo profesional de los empleados, etc.

Pero aunque esto pueda ser cierto en muchas de las marcas nacionales y globales de 3PL, no siempre es así. De hecho, la mayoría de los proveedores de logística externos son empresas locales o regionales más pequeñas, a menudo con orígenes como simples transportistas, quizá familiares, con poco capital, con dificultades para atraer y retener gestores logísticos de alto nivel y, por supuesto, trabajando con márgenes extremadamente ajustados. En tales circunstancias no sorprende que los salarios y condiciones laborales puedan deteriorarse, se descuiden las obligaciones legales y se releguen la sostenibilidad y otros bienes sociales. Como suele ocurrir en empresas pequeñas, la representación de los trabajadores a través de sindicatos es, en el mejor de los casos, irregular, cuando no activamente desincentivada.

Mientras tanto, la empresa que externaliza puede estar completamente ajena a cualquier problema en su 3PL designado, hasta que algo sale gravemente mal y su reputación (y probablemente su rentabilidad) queda arruinada.

La externalización de las llamadas actividades "no esenciales", incluidas las funciones logísticas, es una estrategia consolidada en toda la industria y el comercio; una que se ha adoptado cada vez más a medida que las empresas intentaban reconstruirse tras la pandemia de la Covid. (De hecho, la expresión "no esenciales" es algo engañosa: a menudo actividades como la distribución minorista son centrales para el negocio; simplemente, la empresa carece de la experiencia o los recursos para hacerlo tan bien como podría o debería hacerlo).
Los objetivos de una estrategia de externalización pueden ser mejorar la productividad, el rendimiento, la flexibilidad y la satisfacción del cliente, incluso alcanzar metas de “logística verde”, pero inevitablemente la “última línea” es realmente la última línea: reducción de costes y/o aumento de la rentabilidad, lo que conlleva un riesgo real de que en el proceso los salarios, las condiciones y derechos laborales, así como otras responsabilidades sociales corporativas, se vean gravemente perjudicados.

Reconociendo esto, en 2022, como parte del proyecto ReSChape (Reshaping Supply Chains for Positive Social Impact), lanzado bajo el Programa Horizonte de la UE, ZLC lideró una tarea para examinar el impacto de la externalización logística en el empleo. ReSChape ha completado ya su programa de trabajo de 3 años y los resultados están disponibles.
Hemos analizado la literatura existente, desde encuestas y artículos de investigación hasta anuncios de contratación y la cobertura mediática de conflictos laborales relacionados con la externalización, para identificar la naturaleza de los problemas que pueden surgir. También hemos debatido estas cuestiones con una variedad de partes interesadas y expertos. A partir de ello hemos diseñado un conjunto de Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) que las empresas pueden adoptar para monitorizar los efectos de sus estrategias de externalización en el empleo. (Para mantener la coherencia en la interpretación, nos limitamos a materiales en inglés: la ventaja es que esto nos permitió examinar prácticas más allá de la UE, por ejemplo en Estados Unidos y Australia).

Nuestra revisión confirma esta visión. Encontramos evidencias del desarrollo de una “fuerza laboral a dos velocidades”, en la que la empresa contratante retiene a muchos empleados de ingeniería y gestión basados en el conocimiento con contratos permanentes, mientras que los roles externalizados, como operarios de almacén y carretilleros, suelen acabar con contratos temporales, eventuales o de “cero horas”, o incluso subcontratados aún más.

Las disparidades salariales se vuelven significativas. Un estudio estadounidense muestra una caída inmediata del 2,5% en los salarios de los trabajadores externalizados, que crece hasta un 10% de diferencia en 5-10 años. Por supuesto, en la UE existen leyes que protegen a los trabajadores cuando se transfieren actividades, como en una externalización; sin embargo, los estudios muestran que la externalización (no solo en logística) es responsable de alrededor del 10% del aumento de la desigualdad salarial en las últimas décadas, ¡en Alemania, un país con una representación laboral históricamente poderosa! (Casi no hace falta señalar que la penalización salarial es mayor para las trabajadoras).

La débil representación de los trabajadores y la falta de negociación colectiva también permiten a las empresas explotarlos esquivando lo que ya puede ser una protección regulatoria débil, por ejemplo mediante “sistemas de gestión en la sombra” y redes de subcontratación. En el límite, esto puede incluir el empleo ilegal de migrantes indocumentados.

A nivel de políticas, vemos cuatro áreas clave (e interconectadas) de acción:

Reforzar la negociación colectiva para alcanzar salarios justos y seguridad laboral.
Introducir (o hacer cumplir) estándares de salario mínimo para los trabajadores externalizados.
Mayor transparencia en la subcontratación.
Supervisión regulatoria más estricta.

Estas son cuestiones para los gobiernos y para la industria en su conjunto. Mientras tanto, ¿qué pueden y deben hacer las empresas individualmente para evaluar los riesgos y oportunidades laborales en sus operaciones logísticas externalizadas?

Hemos elaborado una “Guía para una Externalización Socialmente Responsable: KPIs de Impacto y Rendimiento” que contiene un conjunto de indicadores centinela que pueden revelar signos tempranos de riesgo social en operaciones logísticas externalizadas y así permitir a las empresas tomar medidas correctivas a tiempo antes de que los riesgos escalen hacia un fracaso legal, reputacional u operativo. Los agrupamos en cuatro pilares: condiciones de trabajo; salarios y poder de negociación; legalidad y sostenibilidad; y operacional y financiero. Para cada pilar hay un conjunto de KPIs. Nótese que no son en su mayoría métricas a calcular con precisión decimal, sino que pueden evaluarse como de preocupación baja, media o alta, y actuar en consecuencia.

Ejemplos de los principales temas tratados en cada pilar (cada uno con varios KPIs) incluyen:

Esto puede parecer abrumadoramente complejo, pero las empresas normalmente ya disponen de al menos algunas de las métricas relevantes. Estas pueden utilizarse para establecer un punto de referencia o línea base contra la cual comparar el desempeño futuro. Además, sugerimos que las empresas empiecen con uno o dos KPIs de cada pilar, los más relevantes para el contrato o los que aborden áreas de riesgo ya identificadas. Para contratos nuevos o renegociados, la provisión de métricas KPI por parte del proveedor debería incorporarse en los requisitos de licitación y tenerse en cuenta en los procesos de adjudicación de contratos.

Los KPIs deben vincularse con los datos que ya mantienen los equipos de RRHH, legal y compras, evitando duplicaciones y fomentando la apropiación, y debe existir un ciclo formal y acordado, quizá trimestral, de revisiones transversales entre equipos internos y, obviamente, con el proveedor.

Con el tiempo, la empresa que externaliza puede crear un sistema que compare el desempeño de los proveedores, se integre con los informes ESG y RSC (cada vez más obligatorios), detecte y priorice cuestiones críticas antes de que resulten dañinas, y utilice los conocimientos adquiridos para informar las decisiones de adjudicación y compra, lo que cada vez más trasladará el énfasis del menor coste al valor social compartido, que, las empresas pueden descubrir, también puede ser el menor coste a largo plazo.
Como reflexión final, también creemos que los propios proveedores logísticos podrían beneficiarse de adoptar este marco.

Para más información, contactar con el Dr. Aldo Arranz-López o descargar la guía aquí.