Las innovaciones logísticas necesitan un impulso colaborativo

Por Carolina Ciprés, Directora de Investigación en ZLC, y Dra. Alicia Martinez de Yuso, Research Office Technician en ZLC.

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Durante las dos últimas décadas, la Comisión Europea ha financiado un gran número de  proyectos de Investigación e Innovación (I+i) en logística, transporte de mercancías y otras temáticas relacionadas. Estos han variado en escala desde lo local o municipal hasta lo regional o incluso global; han explorado tecnologías físicas y de la información innovadoras, así como enfoques novedosos para los procesos empresariales y las organizaciones comerciales; y han atraído el compromiso y la inversión (en efectivo y en especie) de muchas empresas (fabricantes, minoristas, proveedores de servicios logísticos entre otros), así como de organismos gubernamentales y reguladores, y académicos: de hecho, ZLC ha sido un socio estratégico en varios de estos proyectos.

La I+i se ha dirigido no solo a en la mejora del rendimiento económico de las empresas, sectores y Unión Europea en general, sino también cada vez más a permitir que la logística y el transporte contribuyan ampliamente a los objetivos sociales y medioambientales de la Unión, incluido, por supuesto, el cambio climático. Si bien, no todos los proyectos han tenido éxito, en muchos casos las innovaciones técnicas y organizativas propuestas han demostrado su practicidad y potenciales beneficiosa nivel de demostración, con mercancías, activos, rutas comerciales y dinero ‘reales’: ‘laboratorios vivientes’, en el argot.

Sin embargo, es preocupante que pocas de estas innovaciones aparentemente prometedoras hayan ido más allá de estos demostradores a pequeña escala dentro de un grupo reducido de socios para lograr una mayor presencia y aceptación en el mercado. Esto es importante porque los beneficios de las innovaciones logísticas casi siempre dependen de los efectos de la red: si se limitan a unos pocos socios en cadenas de suministro pequeñas o cortas, las ganancias a menudo se ven superadas por los costes, y eso puede aplicarse tanto a las ganancias económicas como medioambientales.

Para abordar este problema, la Comisión ha financiado el proyecto BOOSTLOG con el objetivo de desarrollar estrategias y mercados de «valorización» para fomentar la adopción de la innovación técnica y organizativa; identificar las «brechas» en I+i que deben cubrirse para un uso más eficiente de las inversiones ya realizadas; y encontrar formas de fortalecer el impacto de la innovación a través de una mejor comunicación y participación de las partes interesadas.

Como base de este trabajo, BOOSTLOG ha estado analizando proyectos de I+i en el campo para producir informes integrales y, de manera vital, procesables por la industria. Las perspectivas adoptadas van desde el intercambio de datos hasta la logística urbana, y desde la multimodalidad hasta la modularización. La contribución específica de ZLC a esto ha sido observar el papel que pueden desempeñar las sinergias a través de la coordinación (verticalmente, aguas arriba y abajo de una cadena de suministro o ruta comercial) y la colaboración (a través de múltiples cadenas de suministro e incluso con potenciales competidores) para maximizar el uso de bienes y recursos. Hemos estado buscando identificar las barreras para una mayor coordinación y colaboración y, más positivamente, proponer estrategias que las propias empresas puedan adoptar para promover la adopción de innovaciones favorables a través de redes más amplias.

BOOSTLOG ha mapeado y evaluado más de 180 proyectos financiados por la UE (hay otros que no reciben apoyo directo), algunos de los cuales aún están en ejecución. De los proyectos completados, 19 han sido identificados en el campo de la coordinación y colaboración logística, y seleccionamos cuatro casos de implementación derivados de esos proyectos. Los cuatro casos muestran una gama de innovaciones que van desde las tecnologías físicas y de la información hasta la organización y las relaciones comerciales.

MIXMOVE promueve la colaboración inteligente entre cargadores, transportistas, centros, distribuidores y clientes finales, con el objetivo de mejorar los factores de carga para aumentar la eficiencia y reducir los costes, al mismo tiempo que hace un uso más inteligente de los diferentes modos de transporte para mejorar la sostenibilidad de la cadena de suministro.

TRI-VIZOR es un «orquestador» imparcial que puede diseñar y operar colaboraciones horizontales y comunidades colaborativas en toda la comunidad de transportistas.

CRC SERVICES ayuda a las empresas a mutualizar sus flujos en la «última milla» (o en la práctica, los últimos 100 km), lo que permite a los proveedores optimizar los pedidos y las cargas de los vehículos colaborando en las entregas desde los centros de distribución hasta los destinos finales.

Mientras tanto, SMARTBOX está promoviendo un sistema de contenedores de transporte agrupados y estandarizados (en un nivel de tamaño inferior al de los contenedores marítimos) destinado a contribuir al desarrollo de una red de suministro abierta o ‘Internet física’, que en sí mismo es un objetivo de la UE.

De estos, los tres primeros , una década después de la financiación inicial del proyecto, se consideran maduros y establecidos en el mercado, aunque a baja escala. SMARTBOX es más reciente y potencialmente más disruptivo, pero tiene un inmenso potencial de escalabilidad que podría crear un punto de inflexión para la coordinación y colaboración logística.

Los impactos que esperaríamos ver de una mejor coordinación y colaboración que surjan de estos y otros proyectos incluyen:

  • Disminución del impacto ambiental
  • Mejora de la eficiencia del transporte y la logística
  • Reducción de la congestión del tráfico
  • Cambio modal mejorado a ferrocarril y vías fluviales
  • Reducción de los costes generales de transporte y logística
  • Mejora de la fiabilidad de la cadena de suministro
  • Disminución de los plazos de entrega.

Sin embargo, se observa que no todas las innovaciones darán buenos resultados en este ámbito y, de hecho, en algunos casos, las mejoras en algunas áreas pueden verse parcialmente contrarrestadas por los perjuicios en otras. La descarbonización, por ejemplo, no siempre está asociada con la reducción de costes directos, aunque esto puede cambiar a medida que se introduzcan tasas por emisiones de carbono.

El proyecto ICONET examinó las formas en que se manifiestan la coordinación y la colaboración en el mercado actual como parte de su trabajo hacia la Internet física. Principalmente, la colaboración está impulsada por la infrautilización de los activos, por lo que, entre las estrategias adoptadas, se encuentran el subarrendamiento del espacio del almacén, los viajes de ida y vuelta colaborativos, el llenado de vehículos, la operación de la plataforma logística o la gestión del corredor, que generalmente involucra a un agente neutro independiente. Algunos de estos, por ejemplo, el intercambio de almacenes, son necesariamente de pequeña escala con quizás solo dos o tres socios. Otros, como las redes de entrega de paquetes compartidos, son potencialmente escalables para incluir muchos miembros.

Ya existe cierta comprensión de las barreras a la colaboración en logística, basándose en parte en proyectos anteriores de la UE. En términos generales, estos incluyen la escalabilidad de los modelos operativos, comerciales y de gobierno; la complejidad de la gestión de la transición, y los costes de transacción, establecimiento y operación; cuestiones legales, especialmente en el cumplimiento de las normas de competencia (aunque estas pueden no ser tan restrictivas como comúnmente se piensa); y los aspectos «no técnicos» o conductuales de la colaboración, que pueden variar desde culturas corporativas hasta el miedo a perder el poder adquisitivo y otros «poderes».

Estas conclusiones fueron confirmadas en nuestro estudio. El problema más crítico para una colaboración horizontal exitosa es un cambio de mentalidad que permita la creación de confianza a través de herramientas para compartir ganancias o modelos  de gobernanza confiables. Ambos reducen el coste y el tiempo de la gestión transaccional y brindan la seguridad de un marco legal para la colaboración.

El detalle de cualquier hoja de ruta de implementación dependerá mucho de la potencial escalabilidad de la solución propuesta. No obstante, se pueden demostrar algunos factores generales para el éxito.

  • Encontrar los socios adecuados es crucial, no solo en términos de experiencia o madurez, sino también en su compromiso de explotar los resultados del proyecto.
  • Los proponentes deben tener a mano “casos de implementación” que muestren el potencial de una manera que hable a cada participante individual (aunque, por supuesto, esa es una situación de “la gallina y el huevo” en las primeras etapas).
  • Debe haber una visión clara, una propuesta de valor y un objetivo de mercado para lo que es efectivamente un nuevo negocio, incluso si no está estructurado como tal.
  • También debe haber un camino de crecimiento claro, y uno que tenga en cuenta el hecho de que puede haber más avances más allá del estado del arte actual.

Los defensores de la colaboración basada en la innovación también deben tener en cuenta los aspectos negativos. Existe, por ejemplo, casi una expectativa actualmente de que las iniciativas para reducir las emisiones de carbono serán neutrales en costes o incluso  que los reducirán, pero esto no es necesariamente así, especialmente porque los costes del transporte por carretera actualmente son bajos. De manera similar, los costes de transición no son despreciables, y mientras sean más altos que los costes de las ineficiencias actuales, la colaboración no se hará realidad.

El esfuerzo en los próximos años, por lo tanto, debe ser reducir esos costes de transición, lo que probablemente se logrará a través de una mayor digitalización y conectividad. Esto está ocurriendo de todos modos, pero las innovaciones, por ejemplo, en el intercambio de datos, están siendo lideradas en gran medida por el transporte por carretera y sus usuarios. Para la logística multimodal (que generalmente requiere colaboración para crear cargas completas de trenes rentables), el sector ferroviario debe ponerse al día, tanto en TI como en verse a sí mismo como un proveedor de servicios de cadena de suministro de extremo a extremo con niveles de servicio como KPI, no solo como proveedor en un tramo de transporte.

Sin embargo, como se señaló anteriormente, la inclusión de las emisiones de carbono (y potencialmente otras externalidades) en la base de costes corporativos, ya sea a través de impuestos o de otra manera, cambiará las compensaciones a favor de soluciones colaborativas.

 

Para más información contactar con Carolina Cipres en [email protected]