Creando una hoja de ruta para futuras investigaciones de la cadena de suministro

Los lectores de habituales de post de ZLC conocerán solo una parte de la amplia gama de investigaciones financiadas por la UE, gobiernos nacionales y locales, y la industria, en la que ZLC está involucrado. Sin embargo, lo que falta es una agenda general de investigación a nivel estratégico que cubra todas las bases para el desarrollo de la cadena de suministro en un futuro inherentemente impredecible.

Ese es el propósito del proyecto NextNet, financiado por la UE con cargo al presupuesto de Horizonte 2020, y que lideran Mustafa Çagri Gürbüz y Victoria Muerza de ZLC. La idea en resumen es crear una red europea que involucre a una masa crítica de las partes interesadas más importantes (como generadores, financiadores y usuarios de la investigación de la cadena de suministro) en toda la industria: fabricación, procesos, logística y distribución, y el ámbito académico. Esta red está involucrada en la identificación de probables (y menos probables) escenarios económicos e industriales futuros con vistas a 2030 más o menos en función del análisis de las tendencias socioeconómicas y los impulsores y cómo pueden impactar en las cadenas de suministro.

Fuera de eso, se espera desarrollar una agenda de investigación estratégica y un plan de acción para apoyar las tecnologías habilitadoras más prometedoras y ayudar a desarrollar las prioridades de investigación e innovación.

Con base en las tendencias e impulsores identificados en la primera fase del proyecto que podrían afectar la forma en que evolucionan los requisitos establecidos en las cadenas de suministro, se consideraron seis ‘macroscenarios’ que representan líneas de desarrollo más o menos probables para la industria y el comercio global, y particularmente europeo. Dos de estos podrían considerarse como “optimistas”: PrOCEEDINg (p. ej., Entorno social y económico estable en un mundo altamente digitalizado), y aSPIRANT; dos como claramente “pesimistas”: ENDANGEr (por ejemplo, una tendencia es la inestabilidad política y el colapso de la UE) y UNEasE; y dos caen en algún punto intermedio: DiThER (por ejemplo, Europa se desarrolla digital y tecnológicamente pero no lo suficiente como para ser globalmente competitivo y la automatización que conduce al desempleo y el desequilibrio social) y oFFsET. Las definiciones de escenarios se basan en seis dimensiones de un análisis PESTLE (político, económico, social, tecnológico, legal, ambiental), y se ordenaron 22 descriptores 2-4 proyecciones que conducen a agrupaciones de proyecciones (llamadas escenarios) ordenados por consistencia y verosimilitud (ver Figura 1).

Figura 1: Definición de los escenarios

 

Los escenarios mencionados anteriormente obviamente no presentan una lista exhaustiva de lo que podría suceder en el futuro, y cómo de probable o deseable es cualquiera de estos escenarios es, por supuesto, hasta cierto punto un asunto personal. También observamos que un escenario dominante no necesariamente surgiría en todas partes, en todos los sectores o al mismo tiempo. No obstante, los autores de este artículo creen que estos escenarios y los modelos de cadena de suministro resultantes junto con los desafíos asociados sirven como un marco que cualquier empresa u organización en particular podría utilizar para diseñar e implementar modelos comerciales a prueba de futuro para seguir siendo competitivos.
Estos escenarios sugieren una serie de posibles modelos de cadena de suministro, caracterizados por ejemplo como ‘hiperconectado’, ‘humanitario’, ‘global’, ‘eficiente en recursos’, ‘circuito cerrado’, ‘fabricación urbana’, ‘centrado en el ser humano’, ‘impulsado por el cliente ‘y’ servitización ‘. Cada uno de estos (y varios podrían aplicarse en cualquier escenario dado) entraña sus propios desafíos. Se presenta una extensa lista de estos desafíos, que se centra en la estrategia de abastecimiento, las prácticas de distribución, la integración de la cadena de suministro y las finanzas.
A partir de esta “larga lista” de la cadena de suministro y los desafíos tecnológicos, utilizamos información sobre escenarios y modelos para “agrupar” los desafíos individuales en temas más amplios y elaboramos nuestros resultados con los socios del consorcio NextNet y los interesados ​​de la industria. El resultado es una lista de 23 “Desafíos de la cadena de suministro” y 13 “Desafíos tecnológicos”.
Estos desafíos forman los “titulares” en torno a los cuales creemos que se debe desarrollar una Agenda de Investigación Estratégica para la cadena de suministro.
Se necesita un análisis detallado de cada área de desafío en términos de cuestiones operativas, tecnológicas, legales, financieras y de comportamiento para determinar el trabajo de investigación que se necesita. Un desafío particular que es relevante en la mayoría de los escenarios, por ejemplo, es la “necesidad de desarrollar nuevos modelos de cadena de suministro colaborativa”.
El despliegue de modelos de colaboración requiere mecanismos de fomento de la confianza para alentar a los actores de la cadena de suministro a compartir planes e información, facilitando las relaciones financieras entre proveedores y compradores (por ejemplo, apoyo financiero para empresas más pequeñas con restricciones de efectivo y condiciones de pago relajadas), y la promoción de un extremo a otro para dar soluciones finales en la cadena de suministro para crear cadenas de suministro ágiles / receptivas que coincidan con la oferta y la demanda. La definición más detallada de los desafíos y la razón por la cual son relevantes están disponibles previa solicitud a Mustafa Çagri Gürbüz y Victoria Muerza.
La descripción detallada de cada modelo de cadena de suministro emergente mencionado anteriormente (por ejemplo, hiperconectado), junto con sus desafíos asociados de comportamiento, operativos, financieros, tecnológicos, legales y las necesidades de investigación de máxima prioridad para superar el mismo formarán la siguiente etapa del proyecto NextNet, sobre lo se podrá encontrar información en los próximos meses.