Estrategias de las pequeñas y medianas empresas (PYME) para la resiliencia de la cadena de suministro durante la pandemia Covid-19

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Cabecera Dic 21

Por Dr. Mustafa Çağrı Gürbüz, Profesor de ZLC.

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La creencia generalizada, desde la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), es que, dada su relativa falta de recursos, financiación y “poder”, las PYMES están en desventaja cuando se trata de hacer frente a importantes interrupciones del mercado o de la cadena de suministro.

Pero, ¿es esto realmente cierto? Colegas del Reino Unido (Dr. Öznur Yurt, Dr. Sena Özdemir, Dr. Vania Sena, y Dr. Wantao Yu) y yo lo exploramos mediante la realización de un caso de estudio sobre las estrategias implementadas por una empresa en el negocio textil (un sector conocido por una multiplicidad de empresas más pequeñas) durante la pandemia actual. Mediante entrevistas semiestructuradas realizadas a gerentes y complementadas con datos corporativos y públicos, identificamos los desafíos y respuestas más importantes y los incorporamos en una simulación más generalizada. Nuestros hallazgos afirman que, al menos en algunas circunstancias y dada la elección correcta de las estrategias, las empresas más pequeñas pueden de hecho estar tan bien posicionadas, o incluso mejor que sus competidores más grandes, para capear el temporal.

El caso de estudio

El tema del caso de estudio fue Lur Textile, una empresa de 160 empleados establecida desde 2003 en Izmir, Turquía. La empresa tiene cierta capacidad de producción propia, pero principalmente opera como intermediaria, orquestando la producción de proveedores en Pakistán y Bangladesh con los pedidos de compradores grandes y pequeños, la mayoría de los cuales se encuentran en la UE o el Reino Unido.

Como en casi todas las empresas, la Covid-19 ha tenido un impacto significativo en las operaciones de Lur Textile. Nuestro primer hallazgo significativo fue que, a diferencia de otros choques exógenos como un terremoto o un tsunami, una pandemia no es un solo evento perturbador: ha habido toda una serie de interrupciones en los mercados de oferta y demanda, con diferentes momentos, ubicaciones y duraciones.

Las interrupciones o los riesgos de interrupción más importantes en el lado del suministro incluyeron la reducción de la capacidad del proveedor o cierres completos debido a los impactos directos de la Covid, como la enfermedad y la ausencia del personal; cierres debido a intervenciones gubernamentales; y las interrupciones del suministro debido a la escasez de materias primas críticas de fuentes con sus propios problemas aguas arriba; todo ello se hizo potencialmente más crítico debido a la concentración geográfica de la base de suministros en unos pocos países. Las interrupciones en el lado de la oferta provocaron pérdidas de ventas en ciertos casos y / o retrasos en la entrega de los pedidos realizados.

Por el lado de la demanda, la firma se enfrentó a cancelaciones de pedidos por parte de clientes de primer nivel, por una variedad de razones: políticas de cancelación flexible, sus propias operaciones, o las de sus clientes, podían haber sido impactadas por la Covid; la demanda del consumidor final podía haberse evaporado; o el fallo en el suministro, o el impacto directo de la pandemia en la propia empresa, podía hacer que fuera imposible cumplir con los pedidos de los clientes a tiempo, provocando la cancelación.

En segundo lugar, descubrimos que, de cualquier manera, la previsión de la demanda temprana y confiable se volvió cada vez más difícil. Nuevamente, la concentración del mercado en geografías particulares aumentaba potencialmente los riesgos.

En toda la cadena de suministro, las interrupciones podían agravarse por el hecho de que diferentes países implementaron reglas y restricciones internas con diferentes avisos, momentos y duraciones, mientras que también existían riesgos potenciales debido a cierres de fronteras y otras restricciones al comercio exterior. En algunos casos, los enlaces de transporte se rompieron o retrasaron, y casi invariablemente fueron más costosos, siendo el ejemplo extremo la escasez mundial de capacidad de contenedores.

En tercer lugar, nuestros hallazgos revelaron curiosamente que, aunque todas estas interrupciones ocurrieron, la dirección de la empresa confirmó que, de hecho, habían sobreestimado el riesgo potencial involucrado. Sin duda, esto se debió en parte a la variedad de estrategias de gestión de interrupciones y mitigación de riesgos que ya estaban integradas en la estructura de las operaciones de la empresa y que podían implementarse rápidamente. Algunas de las más importantes, que incluimos en nuestra simulación, incluyeron el uso de una variedad de empresas de diferentes tamaños (aunque en su mayoría PYMES) como socios de la cadena de suministro; el abastecimiento flexible mediante la identificación y, cuando fuera necesario, el uso de proveedores múltiples, alternativos y de refuerzo; la diversificación de la base de clientes en una gama más amplia de tamaños, características y regiones; la búsqueda de clientes alternativos para pedidos cancelados (hecho posible a través de estrategias de aplazamiento que mantienen el producto relevante para el mercado más amplio el mayor tiempo posible); y apoyo financiero para comerciar mediante, por ejemplo, plazos de pago ampliados y descuentos.

Era evidente que el éxito de la empresa en la implementación rápida de estas y otras estrategias (menos “tiempo para responder a las interrupciones”) se debió en gran medida a sus comunicaciones sencillas construidas sobre relaciones duraderas, sólidas y basadas en la confianza con los socios de la cadena de suministro, áreas en las que bien podría concebirse que las empresas más pequeñas podrían tener una ventaja.

La simulación

Basados en esta investigación, construimos un modelo de simulación para explorar los efectos disruptivos en cuatro áreas: interrupciones del lado de la oferta; imprevisibilidad y cancelaciones en la demanda; interrupciones y retrasos en el transporte; y, por supuesto, mayores costes en todos los ámbitos, desde los materiales hasta el transporte.

Las estrategias de respuesta que modelamos se clasificaron en dos categorías. Analizamos estrategias como los descuentos en precios que son “reactivas” ya que se ofrecen en respuesta a la solicitud del cliente para cancelar un pedido.

También analizamos las estrategias “proactivas”: diferentes configuraciones de la cadena de suministro que, al menos en teoría, pueden integrarse para mitigar todo tipo de riesgo de interrupción. Como base, tomamos una estructura “triádica” simple: suministro de una fuente a través de nuestra empresa a un solo comprador. (Puede parecer poco realista, pero de hecho, para cualquier línea de productos individual, puede ser realista: un negocio aparentemente complejo puede, en realidad, ser un conjunto de tríadas simples).

En un segundo modelo, dividimos el abastecimiento entre dos proveedores pequeños y presentamos un segundo cliente. Debido a que estos jugadores adicionales todavía se encontraban en las mismas regiones geográficas, llamamos a este modelo “concentrado”. En el caso real, Lur Textile sí tuvo ejemplos de diversificación exitosa de sus clientes, pero dado que los clientes adicionales estaban en la misma área, al Reino Unido, que los compradores originales, esto solo le sirvió de alguna manera para mitigar el riesgo. Así que, en un tercer modelo, colocamos a estos nuevos actores en diferentes geografías en un modelo “disperso”.

Probamos nuestros modelos frente a interrupciones tanto localizadas como individuales, globales o catastróficas, con una variedad de probabilidades e impactos en los costes.

Los resultados de la simulación

Por supuesto, la simulación también reconoce que ninguna de estas estrategias es gratuita. El descuento reduce el margen, el pago extendido afecta al flujo de caja. Las cadenas de suministro más complejas pueden requerir mayores recursos en adquisiciones, por un lado, y ventas / marketing por el otro, mientras que distribuir los pedidos entre más proveedores y clientes puede reducir la eficiencia del transporte (menos envíos de contenedores llenos, por ejemplo). Además, un mercado de clientes o proveedores más diverso puede reducir el “poder” y la posición de la empresa en estos mercados. Si las buenas estrategias fueran gratuitas, ¿todo el mundo las usaría?

Entonces, como era de esperar, las simulaciones mostraron que mientras las economías de escala o de alcance (posición en el mercado) no sean principales determinantes de las ganancias, trabajar con más proveedores y compradores, con una dispersión geográfica más amplia, ayuda a las empresas a continuar sirviendo a los clientes y mantener el objetivo de ganancias incluso cuando ocurren interrupciones mayores / menores con frecuencia.

Los costes de las estrategias de mitigación proactivas y reactivas deben compensarse con el aumento de las ganancias (en relación con el escenario de “no hacer nada”) derivando en mejores niveles de servicio (“tasas de cumplimiento” más altas) y mejores márgenes de beneficio (por ejemplo, menos rebajas).

La simulación reveló que una combinación de estrategias “proactivas” y “reactivas” parece superar a otras alternativas. Las medidas reactivas son más fáciles de implementar, requieren menor inversión y el impacto es inmediato. Sin embargo, las estrategias reactivas como el descuento deben usarse con precaución, ya que los compradores pueden tomar esto como la “nueva normalidad” de precios, o tal vez usar amenazas de cancelación de pedidos para asegurar descuentos, incluso sin tener una crisis inmediata. Las estrategias proactivas que involucran el diseño de la red, por otro lado, parecen ser más efectivas para mejorar las ganancias, pero si aún no están implementadas, requieren tiempo e inversión que pueden no estar disponibles en caso de emergencia. El beneficio adicional de estas estrategias se vuelve aún más pronunciado con el aumento de la probabilidad de que ocurran eventos catastróficos.

En conclusión, tomamos nota de las declaraciones de la dirección de Lur Textile, quienes nos dijeron que su combinación de estrategias proactivas y reactivas “puede involucrar a más personas, pero conocemos a esas personas, por lo queobtenemos una respuesta rápida”. Los números muestran que Lur Textile no solo ha sobrevivido, sino que ha crecido a durante la pandemia.

Investigación Adicional

Los enfoques colaborativos destinados a mejorar la “confiabilidad individual” de los proveedores parecen dar sus frutos, especialmente si los eventos catastróficos van a ocurrir con mucha más frecuencia (debido al cambio climático, quizás). Creemos que el impacto de una mejor visibilidad a través de los avances en el análisis de datos en particular (para estimaciones más precisas de los cambios de la demanda y la frecuencia / duración de las interrupciones, la detección temprana de problemas potenciales, la detección de interrupciones del proveedor / sensores) y la toma de decisiones basada en los datos es un área de investigación futura interesante, especialmente porque es probable que estas técnicas sean cada vez más asequibles para las empresas más pequeñas.

Restringimos deliberadamente nuestra simulación al primer nivel aguas arriba y abajo de la empresa de estudio. Sin embargo, existe un interés creciente en el efecto “dominó”: qué sucede cuando las interrupciones se propagan a través de las conexiones de una cadena de suministro (el impacto no necesariamente disminuye solo por la distancia del evento original) y cómo un disruptor puede desencadenar otro. Sería interesante aplicar los parámetros que hemos estudiado a modelos de cadenas de suministro diferentes y más largas para explorar cómo de efectivas pueden ser las estrategias de mitigación proactivas y reactivas del tipo que hemos estado estudiando en redes más complejas.

Este artículo se basa en un trabajo de investigación en progreso escrito por Mustafa Çağrı Gürbüz, Öznur Yurt, Sena Özdemir, Vania Sena y Wantao Yu. Para más información, contactar con Dr. Mustafa Çağrı Gürbüz en [email protected]