En una era de intensa competencia global, muchos fabricantes importantes han externalizado la producción a países como China. Esto reduce los costes totales de abastecimiento, pero al precio de una mayor complejidad en la logística internacional. Para gestionarlo, a menudo se subcontratan elementos importantes a nivel de operaciones de la cadena de suministro a los proveedores y sus 3PL.
Sin embargo, esto puede dar como resultado que líneas y flujos se optimicen para las necesidades de esos proveedores y 3PL, en lugar de para la cadena de suministro general, y resulten en un número excesivo de movimientos de transporte y niveles de inventario. Especialmente en las cadenas de suministro de repuestos, donde los niveles muy altos de servicio al cliente son obligatorios, esto puede resultar muy fácilmente en costes de transporte y niveles de inventario excesivos.
En su tesis de fin de máster, tres estudiantes de ZLC, Jaime Aróstegui, Giuliano Babbini y Damián Diéguez, han explorado la posibilidad de usar software de optimización de red, Supply Chain Guru de Llamasoft en este caso, aunque hay otros programas disponibles, para crear una visión integral de una de esas cadenas de suministro, con el objetivo de identificar oportunidades de simplificar los flujos de productos apropiados y crear sinergias que ahorren costes.
La operación estudiada fue la red de repuestos EMEA para un importante fabricante de equipos electrónicos. Suministra repuestos a usuarios de equipos en más de 100 países, a través de cinco capas. Las dos primeras capas, un centro global en China y un centro EMEA en la República Checa, son administradas y operadas por el proveedor. Luego, el producto fluye a través de un centro de distribución propiedad de la empresa en los Países Bajos, a los 22 hubs de países, antes de llegar finalmente a las ubicaciones de los clientes o revendedores (Existen excepciones para algunos envíos urgentes y casos específicos). La operación de devolución también es importante: la mayoría de los componentes reemplazados se devuelven a la República Checa para su posible renovación y devolución al stock.
El trabajo exploró los beneficios potenciales de la relajación de las restricciones, es decir, omitiendo algunos de los nodos de red actuales, de tres formas. El producto puede enviarse directamente desde China a los hubs de países (sin pasar por el centro de EMEA en la República Checa y el centro de distribución holandés); los hubs de los países podrían recibir directamente del hub de EMEA, sin pasar por Holanda, o el centro de distribución holandés podría suministrarse directamente de China, evitando el hub de EMEA.
Construir un modelo de optimización estaba lejos de ser sencillo. Algunos repuestos se mueven lentamente, otros tienen una demanda constante; se puede predecir que algunos necesitarán reemplazo en el servicio, otros no deberían fallar idealmente (aunque un factor simplificador es que efectivamente no hay estacionalidad en la cadena de suministro).
Fue difícil obtener datos sólidos de costes, especialmente con respecto a la parte de la red operada por el 3PL, por cuestiones de confidencialidad comercial, y, en la medida en que en algunas operaciones pueden tratarse de usuarios compartidos, dificultades para atribuir costes. Por lo tanto, se tuvieron que crear escenarios, sujetos a un amplio análisis de sensibilidad. Por supuesto, se tuvieron que hacer más escenarios sobre los costes de cualquier otro cambio.
No obstante, a través de la recopilación y limpieza de datos, talleres y sesiones con «inmersión profunda» en planificación, logística y finanzas, fue posible construir un modelo de referencia en torno a unas 32 «Decisiones clave de diseño». Los «costes» modelados mostraron una adherencia del 98% a los datos reales en las cuentas de pérdidas y ganancias, dando confianza en la precisión del modelo.
Al ejecutar el modelo, se encontraron oportunidades para una reducción general de 2.21 millones de euros al año, pero para lograr esto, existen diferentes estrategias que son apropiadas para los 22 hubs de países diferentes. En cuatro casos, sería óptimo suministrar a los de los países directamente desde el centro de China, ahorrando 0,69 millones de euros. Para tres centros, el servicio del proveedor del centro EMEA en la República Checa sería el mejor (€ 0,14 millones). También hay un potencial de 0.55 millones de euros, a través del uso del centro checo para suministrar directamente a revendedores en 11 países, en otras palabras, omitiendo los centros propiedad de la empresa en esos países.
Finalmente, los 15 hubs de países restantes se suministran mejor como en la actualidad, es decir, desde el centro de distribución de los Países Bajos, pero si las piezas llegan directamente desde China, hay un ahorro disponible de 0,83 millones de euros.
La mayor parte, el 87%, de los ahorros de costes identificados se encuentran en almacenamiento, con pequeñas contribuciones de costes reducidos de transporte e impuestos. De hecho, los costes de mantenimiento de inventario aumentan muy levemente, debido al aumento de los plazos de entrega en algunos flujos.
A primera vista, puede parecer que tener diferentes arquitecturas para diferentes rutas nacionales aumente la complejidad de la cadena de suministro, pero hay que tener en cuenta que cada línea individual ahora es más simple; es decir, tiene menos nodos. Sin embargo, el trabajo es en gran medida un primer paso hacia una mayor integración del proveedor / 3PL y los elementos operados por la empresa de la cadena de suministro. Para obtener estos ahorros, se deberán negociar nuevos acuerdos de tarifas y ganancias compartidas con el 3PL, y se deberán adaptar las políticas de inventario y los procesos de pedidos de los países.
Se cree que este ha sido uno de los primeros estudios de diseño de redes en utilizar este enfoque de optimización, el uso de una herramienta de vanguardia como Guru como ‘acelerador’ ha sido bien justificado, y la empresa ahora tiene un poderoso modelo analítico de extremo a extremo de su cadena de suministro de piezas de repuesto EMEA con el que puede desarrollar mejoras adicionales. Ya hay sugerencias para ampliar el enfoque para la planificación conjunta del inventario; por ejemplo, revisar la lógica de reabastecimiento utilizada por el 3PL en el centro EMEA, podría generar al menos 3 millones de euros al año. El enfoque de optimización también podría extenderse a otros proveedores y líneas de productos.
En términos más generales, este trabajo confirma la hipótesis inicial de que las empresas globales pueden beneficiarse de una visión ampliada de sus cadenas de suministro, para incluir aquellos elementos que son gestionados por socios estratégicos.
